3 prises de conscience pour assurer la cohérence managériale et inspirer l’action

Incarner le leadership, impliquer son équipe, fixer un cap en donnant du sens est essentiel. Cependant, pour que sa parole soit respectée et inspirante, le leader se doit de faire preuve de cohérence et d’exemplarité. La cohérence se joue à six niveaux : l’environnement, les comportements, les capacités, les valeurs, l’identité et le sens. Au niveau de la gestion, nous allons nous intéresser ici au niveau des valeurs portées par l’entreprise, par l’entremise de la voix du gestionnaire. 

Prise de conscience #1 – Managez-vous par les valeurs ou managez-vous par la règle?

Bien qu’un cadre nécessaire vienne supporter le gestionnaire dans l’exercice de ses fonctions au moyen de procédures, d’objectifs et de processus, ce cadre ne doit pas pour autant entraver l’agilité relationnelle requise pour faire face au changement permanent.

Le cadre fonctionne tant que l’environnement est stable et permanent. Structurant l’organisation, il prend cependant insuffisamment en compte la dimension relationnelle. Limitant l’autonomie des individus et leur prise d’initiative, ce cadre peut également mener à renforcer les conflits d’intérêt, en amenant les individus à se situer dans un périmètre opérationnel et donc à le défendre. Où se trouve alors la cohésion d’équipe à cet instant ?

Le management est un mode de gestion par la règle nous apprend à « faire ensemble » à travers un modèle organisationnel alors que le management par les valeurs nous apprend à « être ensemble » en partageant un socle de valeurs et un état d’esprit commun.

Lorsque l’entreprise parvient à équilibrer les deux, elle atteint sa zone d’excellence en termes de cohérence managériale.

Prise de conscience #2 – Faites-vous preuve de courage au quotidien pour aligner le sens, les comportements observables et les processus de travail?

Pour qu’une valeur puisse être mise de l’avant et reconnue comme viable au sein de l’entreprise, elle doit se conformer à plusieurs critères :

1. Clarté de la définition
   La définition de la valeur doit être très claire. Par exemple, la valeur « innovation » peut être définie comme « améliorer constamment l’existant en créant de la valeur ».
2. Corrélation avec des comportement observables
   Il est indispensable que la valeur se vive et se traduire par des comportements observables dans l’organisation. En reprenant l’exemple de la valeur « innovation », ce serait « analyse les situations avec attention avant de chercher une solution, poser des questions (pourquoi, pourquoi pas, comment), penser sans cesse à améliorer les produits, les services et les processus ».
3. Soutien par des processus de travail
   Il en va de même pour les processus de travail. Avec l’exemple de la valeur « innovation », nous aurions  donc « partager les grandes lignes du plan stratégique, définir des cibles d’innovation, former des équipes multidisciplinaires ».

Prise de conscience #3 – Avez-vous validé le niveau d’appropriation des valeurs par vos employés?

L’étape cruciale permettant de valider le degré de cohérence managériale concerne la mesure de l’appropriation des valeurs par chaque employé. Ainsi la question n’est pas de valider si les employés « adhèrent » aux valeurs mais plutôt s’ils se les « approprient ».

En bonne pratique l’employé peut ainsi répondre à trois questions pour valider son appropriation des valeurs dans son quotidien et vérifier son niveau d’engagement :

1. Est-ce que j’y adhère?
2. Est-ce que j’y crois, est-il réaliste que l’entreprise adopte ces valeurs?
3. Est-ce facile pour moi d’incarner ces valeurs?

En conclusion, je vous invite à considérer la cohérence managériale au sein de votre entreprise en reprenant chaque étape en en déterminant où vous vous situez en tant que gestionnaire.

N’hésitez pas à faire appel à nos spécialistes en ressources humaines qui vous accompagneront dans la mise en place de mesures performantes et adéquates pour votre entreprise. 

Par Albertine Girard, M. Sc. , Adm.A, coach professionnelle et consultante en management stratégique