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7 compétences pour développer votre agilité managériale

Les gestionnaires qui possèdent une agilité managériale se démarquent tant par leur performance individuelle que par la solide mobilisation de leur équipe face au changement. Comment ces individus fonctionnent-ils au quotidien? Comment parviennent-ils à transformer les résistances en opportunités daction?

Dans un contexte où la fréquence du changement organisationnel se contracte, où gérer le changement devient une compétence clé, le manager doit sinscrire dans une logique de développement professionnel permanent.

Voici 7 compétences clés à développer et à renforcer chaque jour pour avoir un sentiment de confort dans un contexte de changement permanent :

 

1. Une vision managériale clairement communiquée

Lorsque l’environnement évolue en permanence (équipes, processus, etc.) le seul point d’ancrage fort et solide pour l’employé est la vision managériale. Communiquer régulièrement sa vision, pour un manager, est un prérequis essentiel pour mobiliser son équipe. À cela s’ajoute l’authenticité avec laquelle le message est communiqué.

En effet, pour donner envie à son équipe de le suivre dans la durée, le manager aura à jouer la carte de l’authenticité relationnelle.

Le manager deviendra leader lorsqu’il se confrontera aux résistances de son équipe face aux changements de cap. C’est au travers de ces expériences qu’il va acquérir une posture managériale avec davantage de profondeur et qu’il développera sa capacité à prendre du recul et à ouvrir des perspectives.

Écrivez en une phrase votre vision managériale. Est-elle comprise et perçue comme inspirante pour votre équipe? À quelle fréquence la communiquez-vous?

 

2. Une écoute authentique et une présence de qualité

Tout d’abord, écouter l’autre est en soi une compétence du manager. Ensuite, être présent en est une autre qui peut demander davantage de travail à l’heure où nous traitons plusieurs actions en simultané. Le manager qui excelle face au changement permanent possède l’alliance des deux capacités : l’écoute authentique et la qualité de présence à l’autre pour permettre l’émergence de solutions collectives pertinentes.

Prenez 5 minutes pour identifier la dernière conversation que vous avez eue avec un des membres de votre équipe. En quoi cette conversation était-elle authentique? Quelle était la qualité de votre présence sur une échelle de 1 à 10? Que ferez-vous de différent à présent?

 

3. Le point de bascule de la décision

S’engager par la décision pour incarner l’agilité et entrainer l’équipe avec lui, voici le credo d’un leader. Il sait que le passage à l’action est en soi un apprentissage qui permet de collecter de l’information, la solution se trouvant dans l’action menée, c’est-à-dire au sein même du processus. Pour ce type de manager, cela implique d’accepter d’être face à ses propres erreurs, d’en parler et de partager ses propres apprentissages.

Sur quels critères prenez-vous une décision opérationnelle, puis une décision stratégique? Qu’est-ce qui est différent? Comment communiquez-vous sur vos erreurs auprès de votre équipe? Que dit cette stratégie de votre posture de manager?

 

4. L’humilité comme levier

Accompagner, coacher, guider son équipe plus que diriger seul. La capacité du gestionnaire à écouter, à synthétiser et à établir des synergies de solutions est cruciale. En effet, plus que d’être celui qui parle, il est celui qui sait écouter pour poser les bonnes questions, dont vont naturellement découler des actions nécessaires. Il sait adopter la position basse de celui qui écoute avec un intérêt, avec une curiosité authentique. Il est à l’aise de dire qu’il apprend chaque jour, qu’il peut faire des erreurs. L’agilité managériale, c’est aussi utiliser le levier de l’humilité comme un vecteur d’apprentissage pour grandir dans sa posture de manager et développer les talents de son équipe. Le gestionnaire ne se sent alors nullement menacé, il invite ses co-équipiers à participer collectivement à résoudre certaines problématiques en utilisant l’approche orientée vers les solutions.

Décrivez en trois verbes d’action votre mission de manager. Comment ces actions s’illustrent-elles au quotidien? Quel dernier apprentissage avez-vous partagé avec les membres de votre équipe? En quoi cela a-t-il contribué à sceller le groupe?

 

5. Une confiance incarnée

Les comportements de gestion du manager parlent de son identité, de ses capacités à incarner la confiance. Celui-ci agit comme un chef d’orchestre : son objectif n’est pas de jouer de chaque instrument, c’est d’accompagner avec harmonie les talents de chacun, d’encourager la prise d’initiative, d’inviter les membres de son équipe à explorer de nouvelles perspectives pour à la fois incarner et transmettre sa confiance, la solidarité et les pratiques de la coopération.

Avez-vous tendance à encourager ou freiner les actions que souhaitent entreprendre les membres de votre équipe? Quels sont vos critères pour déléguer une responsabilité? Quel est votre processus pour déléguer une responsabilité?

 

6. L’engagement par l’action

C’est par ses actions face au changement que le gestionnaire acquiert légitimité et confiance auprès de son équipe. Ses actions sont portées par la quête d’évolution, les essais et erreurs et ont toujours pour objectif l’amélioration des modes de fonctionnement en place. Ce type de manager comprend la nécessité de gérer le changement à la fois dans une dimension individuelle et collective et en se détachant de la réactivité immédiate.

Êtes-vous en réaction ou en action la plupart du temps? Comment vous comportez-vous face au changement individuel, puis face au changement collectif?

 

7. Un enthousiasme contagieux

L’enthousiasme participe à l’agilité intellectuelle. Cette capacité du manager à susciter l’engouement collectif en asseyant autour d’une même table partenaires et équipes pour les faire cheminer vers un projet utile et qui fait du sens pour l’organisation est fondamentale.

Quels types de projets professionnels vous enthousiasment-ils le plus? En quoi les caractéristiques de ces projets parlent-elles de votre identité managériale?

 

Par Albertine Girard, M. Sc. , Adm.A, coach professionnelle et consultante en management stratégique

 

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