9 novembre 2022
La COVID-19 sévit depuis déjà plusieurs mois et c’est la planète tout entière qui est touchée. Personne n’avait vécu tel drame et toutes les entreprises sont touchées. Où sommes-nous aujourd’hui? Les choses ont graduellement repris, mais tous s’entendent pour dire que « l’ancien normal » n’existe plus et que c’est le « nouveau normal » qui nous attend au détour de cette crise.
Les crises sont des moments desquels l’humain apprend et qui lui permettent de s’adapter afin de devenir meilleur. Ce principe s’applique aussi aux organisations. La pandémie que nous vivons actuellement sera, pour certaines d’entre elles, une opportunité d’innovation et de redéfinition. Évidemment, ce ne sera pas le cas pour toutes les organisations. Comme nous le voyons déjà, plusieurs entreprises ont malheureusement dû fermer définitivement leurs portes ou auront à le faire dans les prochains mois.
Au sortir de la crise, pour les entreprises qui auront tenu le coup, le changement pourrait s’avérer fondamental. En effet, portées par les opportunités qu’amène cette crise, certaines d’entre elles prendront probablement la décision de se réinventer de A à Z, ce qui est admirable. On peut les appeler les « covidopportunités »!
Ce type de décision nécessite cependant de revoir la planification de la gestion des opérations. Certaines étapes stratégiques doivent alors être franchies. Parmi celles-ci, il y a évidemment le recensement des ressources nécessaires, dont, entre autres, les ressources humaines. Pour atteindre ses objectifs, l’organisation doit avoir les ressources humaines en nombre et en compétences suffisants.
Amener une organisation, et plus spécifiquement ses employés, à prendre un virage à 180 degrés n’est pas impossible, mais représente tout un défi. Il faut d’abord évaluer ses ressources internes et on pourrait être positivement surpris! Dans un article publié en octobre 2019, intitulé « Et si la perle rare que vous cherchez se trouvait juste sous votre nez », j’avais discuté de l’importance d’avoir un portrait clair et complet des compétences des employés de son organisation. Un tel portrait permet non seulement de connaître le spectre de compétences des employés mais aussi de déterminer les écarts entre ces compétences et celles dont l’organisation a besoin pour évoluer et ainsi de prendre les mesures nécessaires pour les combler en fonction des besoins.
Cette gestion des compétences, comme l’article le soulignait, permet d’avoir plus d’agilité lorsque vient le temps de s’ajuster à la mouvance de l’environnement de nos organisations et ainsi d’être en mesure de faire face aux défis. De plus, cela permet une plus grande implication des employés puisqu’ils sont tous invités, en fonction des compétences qu’ils maîtrisent le mieux, à contribuer. Dans ce contexte, ils s’engageront à fond dans les différents projets que peuvent faire émerger les bouleversements ou changements qui se présentent aux organisations.
De plus, bien réagir à un bouleversement ou à un changement demande aux organisations de faire preuve d’agilité. Cela signifie de laisser une place importante à l’autonomie des employés et d’avoir confiance en leurs capacités à trouver des solutions pour mener l’organisation vers l’atteinte des nouveaux objectifs grâce aux compétences collectives.
La transition à laquelle nous faisons face en raison de la pandémie de la COVID-19 est un bon exemple de situation où l’application de pratiques ayant la gestion par compétences comme principal ancrage, implicitement ou explicitement, amène des bienfaits pour les organisations.
En effet, depuis la mi-mars, plusieurs employeurs ont eu à expérimenter, par la force des choses, des pratiques demandant plus de flexibilité et nécessitant de faire collaborer l’ensemble des employés dans un mode de travail multidisciplinaire. Dans ce contexte, toutes les compétences individuelles réunies possèdent une force inégalée. On peut constater que la réponse a été généralement positive dans les organisations. Ainsi, à travers cette épreuve, les employés des entreprises touchées par la pandémie ont nécessairement contribué à l’adaptation à cette nouvelle réalité, et ce, de manière non conventionnelle. On peut certainement faire l’hypothèse qu’un esprit de collaboration plus fort qu’à l’habitude a émergé de la crise. Cela démontre que les travailleurs ont beaucoup de résilience et que, si ces derniers sont amenés à leur plein potentiel, tout est possible pour une organisation, y compris se réinventer!
De façon générale, il est reconnu que les structures rigides et hiérarchiques ne sont pas les meilleurs terreaux pour faire fleurir l’autonomie ni pour faire augmenter la confiance, puisque ce type de structure ne leur font peu —ou pas— de place dans le quotidien. Ainsi, il est peut-être le temps de regarder à modifier officiellement votre mode de gestion. Il serait dommage de faire fi de cette expérience, voire de revenir en arrière.
Lucia Levato (coach certifiée ICF et Dr ès sciences) et Roberto Bonino (entrepreneur, chercheur et formateur), sont les fondateurs et consultants en management de l’entreprise Lusval, œuvrant à Paris et Genève. Leur mission est d’aider les organisations et entreprises à prospérer dans un monde en mutation rapide en libérant tout le potentiel de leurs talents divers.
Marie-France Godin, CRIA est consultante stratégiques en ressources humaines chez Go RH. Axée sur le coaching et le développement des individus, elle accompagne les organisations dans la gestion de vos ressources humaines et plus précisément dans une optique de gestion des talents.
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