30 octobre 2023
Dans un monde des affaires fermement attaché à l’innovation, les pratiques managériales amplifient les phénomènes de changements technologiques pour adapter les organisations à leur environnement. Alors que certaines entreprises se voient victimes des innovations fréquentes, les entreprises les plus proactives et créatives en gestion des compétences, en parallèle, sont contributrices et initiatrices de ces innovations. C’est assez normal d’ailleurs… Quand on regarde les faits, on voit que les entreprises proactives ont, notamment, un meilleur taux d’auto apprentissage, de partage des connaissances et un taux de roulement plus bas. Avec l’engouement autour des avancées technologiques (particulièrement l’intelligence artificielle), beaucoup se demandent quel sera l’avenir de l’emploi. Les professionnels en ressources humaines sont donc au premier plan de ces questionnements et devront apprendre à les intégrer dans leur pratique. Or, un sondage de l’Ordre des CRHA a démontré que la grande majorité des professionnels en RH au Québec ne se sentent pas préparés à faire face aux changements liés à l’IA.
Il est donc plus qu’approprié de traiter ce sujet, d’abord du point de vue de la gestion des compétences, mais éventuellement il serait pertinent d’aborder ce sujet du point de vue de la gestion du changement. Dans cet article, nous survolerons les principes de base de la gestion des compétences, applicables en organisation.
Avant d’aborder la gestion des compétences, il faut comprendre ce qu’est une compétence. En gestion des ressources humaines, nous considérons que la compétence rassemble 3 types de savoir : le savoir, le savoir-être et le savoir-faire pour accomplir les tâches d’un poste. En d’autres mots, c’est l’agencement des connaissances, des comportements, des approches et aptitudes qui permettent à une personne d’exécuter des tâches.
Il s’agit des connaissances acquises lors de formations, sur les bancs d’école. Ce sont des connaissances génériques facilement partageables et facilement évaluables.
Le savoir-être fait référence à la capacité à prendre la bonne posture dans des situations spécifiques. Il s’agit d’un type de compétence difficilement évaluable et difficilement enseignable, ce type de savoir s’acquiert donc plutôt dans la pratique.
Le savoir-faire fait référence à la capacité d’accomplir des tâches de manière appropriée à une situation. L’apprentissage se fait principalement par la pratique, mais les fondements peuvent s’apprendre par la théorie.
La gestion des compétences est, quant à elle, la capacité d’une organisation « de créer, de transférer, d’assembler et d’intégrer » les connaissances disponibles à l’interne.
Les trois catégories de connaissances (savoir, savoir-être, savoir-faire) ne sont pas toutes égales d’un point de vue de transférabilité. Il est effectivement beaucoup plus complexe de partager des connaissances tacites (savoir-faire/être : innées, issues de l’expérience et de l’attitude) que des connaissances explicites (savoir : acquises dans un processus d’apprentissage « classique »). Toutefois, l’une ne va pas sans l’autre! La gestion des compétences doit alors être en mesure de prendre en compte les trois catégories et être habilitée à les aborder à la fois séparément et dans un tout.
La concentration des compétences a une valeur inestimable en entreprise puisque difficilement imitable par les concurrents. Il s’agirait même, selon plusieurs postulats, de la raison même d’exister d’une organisation. Il est donc de mise de savoir mettre à profit la gestion des compétences et en augmenter la marge compétitive.
Voici donc 5 objectifs de la gestion des compétences :
Une bonne gestion des compétences est implicitement synonyme d’inventorisation des compétences des équipes. Cet inventaire est indispensable pour éviter la perte d’information liée aux départs des employés. Sans se restreindre aux procédures, les répertoires de compétences répertorient toutes les connaissances possédées par les acteurs à l’interne : c’est un peu comme une grande bibliothèque des compétences.
L’inventaire mentionné au point précédent est tout aussi pertinent ici. En effet, il permet de mettre le doigt sur des écarts de compétences entre les équipes (ou les individus), offrant donc une vue d’ensemble sur les compétences à améliorer. Nous verrons ultérieurement comment avec la cartographie des compétences.
Évidemment, l’accès aux connaissances historiques de l’organisation permet à tous ses acteurs de prendre des décisions éclairées et de mettre à jour leurs compétences. Du côté d’un gestionnaire, l’accès à des connaissances sur des cas passés lui permet, en plus d’être plus autonome, de poser un diagnostic et une solution basée sur des cas concrets que l’entreprise a vécu.
Au lieu de solliciter un collègue ou un supérieur pour obtenir une information simple, une approche plus rapide et efficace consiste à consulter directement le répertoire des connaissances et à identifier l’information recherchée. Cette démarche élimine le besoin d’attendre une réponse ou une validation (dans le cas de processus simples) d’un responsable pour une décision élémentaire, favorisant des interactions directes et ciblées (dans le cadre de procédures préétablies).
Comme mentionné précédemment, les interactions vont à l’essentiel. De plus, la communication est centrée autour d’un réseau de partage de connaissance, améliorant donc par le fait même la collaboration. Les acteurs ont l’opportunité de partager leurs connaissances dans un système où chaque entrant est potentiellement une valeur ajoutée pour une problématique précise.
Les processus de gestion des compétences peuvent prendre plusieurs formes selon l’organisation souhaitant l’adopter. Évidemment, elle a tout intérêt à être informatisée! Selon ses moyens, l’entreprise peut choisir une plateforme spécialisée ou un répertoire sous forme de dossier partagé.
Voici les éléments génériques à prendre en compte lors de l’implantation du processus de gestion des compétences :
Que ce soit par le bagage de connaissances existant, par la formation continue ou par les expériences vécues dans le cadre des activités de l’entreprise, la création de connaissance est l’ajout de nouvelles connaissances au répertoire (la création faisant référence à la base de connaissances de l’entreprise). Pour pouvoir garnir ce répertoire, il est de mise de le mettre en place! Pour ce faire, plusieurs options sont envisageables. À titre d’exemple, le répertoire peut être scindé selon les équipes et les départements, avec – par exemple – l’inventaire des processus propres à chacun, et un espace ouvert à tous – comme un wiki. La base de connaissances fournit aussi une aide importante quand vient le temps du recrutement. Il est, en effet, pratique de s’y référer lors de la rédaction d’une offre d’emploi, la création d’un poste ou lors de la chasse de tête pour connaître les compétences recherchées auprès d’un potentiel candidat.
Une fois les connaissances pertinentes inventoriées, il est possible de les résumer sur un support visuel catégorisant les types de compétences par domaines, puis situer les équipes dans les domaines appropriés. Ce support visuel peut prendre la forme d’une carte mentale (en utilisant un programme comme Miro) si vous ne possédez pas d’un SIRH avec cette fonction.
Rejoignant de près la formation et faisant référence aux écarts de connaissances précédemment évoqués, cette étape consiste à donner de la formation aux équipes ou aux individus nécessitant une mise à niveau. La mise à niveau fait référence à la formation par des acteurs externes (des consultants experts, des firmes coopétitrices, etc.), mais aussi à la formation par des acteurs internes possédant une expertise sur un sujet en particulier et souhaitant le partager. Donc, une fois le répertoire mis en place, il est nécessaire d’analyser les écarts entre les connaissances et de faire agir, par exemple, les individus ou les départements les plus connaissants en prescrivant une série de formation à ceux qui pourraient en bénéficier.
Ici, l’idée est de partager, de manière formelle ou informelle (contrairement à la mise à niveau, qui est plus formelle), les connaissances acquises. On peut penser au codéveloppement, à des rencontres ponctuelles ou simplement à des discussions spontanées. Dans une culture de partage, ces discussions viennent naturellement et ne nécessitent pas d’intervention de la part de la direction. Pour mettre en place une telle culture, les temps de discussion doivent être favorisés et, surtout, permis.
Pour conclure, il faut garder en tête que la gestion des compétences n’est pas un processus linéaire à suivre à la lettre, mais qu’il doit être adapté aux besoins de l’organisation. Le plus tôt dans la vie de l’organisation le processus sera entamé, le plus facile sera l’appropriation des principes évoqués par les acteurs. En quelques points importants :
N’oublions pas que les consultants chez Go RH peuvent vous accompagner dans la mise en place d’une gestion des compétences et pour vos besoins de formation!
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L’approche par compétences : pourquoi et comment la mettre en place dans une organisation?. Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations Industrielles agréés du Québec
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